金(jīn)投集團：國(guó)企改革三年(nián)行動“棋至中盤” 以更大決心力度深化(huà)改革謀求實效

船(chuán)到中流浪更急，深水(shuǐ)行舟不松篙。伴随改革步入“深水(shuǐ)區(qū)”，挑戰更多、難度更大。如何跑好(hǎo)三年(nián)行動的(de)“下(xià)半程”是當前國(guó)企的(de)重要課題。

廣西海通投資集團有限公司（以下(xià)簡稱金(jīn)投集團）堅持以習(xí)近(jìn)平新時(shí)代中國(guó)特色社會主義思想為(wèi)指導，落實落細國(guó)企改革三年(nián)行動各項目标任務，認真梳理(lǐ)分析自(zì)身(shēn)改革進展狀況，抓住深層次矛盾和(hé)老(lǎo)大難問(wèn)題，在重點領域和(hé)關鍵環節動真碰硬、綜合施策，不斷取得新成效、新突破，呈現(xiàn)出昂揚向上(shàng)、齊頭并進、縱深發展的(de)改革新氣象。

抓住發展“牛鼻子(zǐ)”：以改革優化(huà)結構落實國(guó)家(jiā)重大戰略部署

一分部署、九分落實。2019年(nián)12月(yuè)31日(rì)，金(jīn)投集團戰略性重組成為(wèi)廣西(xī)投資集團全資子(zǐ)公司，意味着金(jīn)投集團站在了一個(gè)新的(de)發展起點。

“面對(duì)國(guó)企改革三年(nián)行動的(de)部署要求，金(jīn)投集團突出抓好(hǎo)布局優化(huà)和(hé)結構調整，突出主業(yè)優化(huà)升級，積極推動資源整合，進一步提升國(guó)有(yǒu)資本整體(tǐ)功能和(hé)配置效率”金(jīn)投集團相(xiàng)關負責人(rén)表示。

金(jīn)投集團堅持目标導向、問(wèn)題導向，聚焦改革難點、利益焦點和(hé)機(jī)制堵點，扭住改革的(de)“牛鼻子(zǐ)”，勇于克難、敢于攻堅，不斷實現(xiàn)增收拓市(shì)“廣開(kāi)源”、降本增效“深挖潛”、深化(huà)改革“釋動能”。一方面，堅持有(yǒu)所為(wèi)有(yǒu)所不為(wèi)，優化(huà)調整業(yè)務結構，堅決退出不符合未來(lái)發展戰略的(de)業(yè)務闆塊，把有(yǒu)限的(de)資源配置到重點業(yè)務闆塊中去(qù)，着力發展保險、租賃、資管等主力金(jīn)融牌照(zhào)業(yè)務，積極培育發展新動能。截至三季度，實現(xiàn)主力金(jīn)融牌照(zhào)業(yè)務營收占比由2019年(nián)的(de)44.03%提升至62.71%，增幅達42.42%。另一方面，有(yǒu)效落實“産融投”協同發展戰略，完善金(jīn)融協同管理(lǐ)體(tǐ)系，推進“融融”協同、“産融”協同發展模式，深入挖掘協同發展潛力。截至三季度末，累計(jì)實現(xiàn)協同業(yè)務規模和(hé)協同效益分别同比增長(cháng)23%和(hé)80%。

打造高(gāo)質量發展引擎：中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加成熟定型

如何将自(zì)身(shēn)業(yè)務的(de)特殊性與國(guó)企改革的(de)共性要求有(yǒu)機(jī)結合，确保改革走深走實、落地(dì)見效，是深化(huà)改革中不可回避的(de)難題和(hé)痛點問(wèn)題。

作(zuò)為(wèi)金(jīn)融企業(yè)，防範化(huà)解金(jīn)融風(fēng)險是關鍵，建立健全中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度是重點。金(jīn)投集團切實加強黨的(de)領導，全面落實“黨建入章(zhāng)”和(hé)黨組織前置研究要求，紮實把牢國(guó)有(yǒu)企業(yè)的(de)“根”和(hé)“魂”；公司治理(lǐ)機(jī)制邁向“形神兼備”，持續完善黨委、董事(shì)會、經理(lǐ)層議(yì)事(shì)規則及清單，把加強黨的(de)領導和(hé)完善公司治理(lǐ)相(xiàng)統一，基本形成權責法定、權責透明(míng)、協調運轉、有(yǒu)效制衡的(de)公司治理(lǐ)機(jī)制；建立“雙向進入、交叉任職”的(de)領導體(tǐ)制，全面推行常态化(huà)幹部競崗機(jī)制，年(nián)內(nèi)通(tōng)過公開(kāi)競聘上(shàng)崗的(de)中層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)占比達75%；前置把關程序更加規範有(yǒu)效，創新探索制度審議(yì)、綜合審議(yì)、一事(shì)一議(yì)等黨組前置研究方式，在充分把控決策風(fēng)險的(de)同時(shí)提高(gāo)決策效率；逐級壓實責任、傳導壓力，堅決破除“中梗阻”“隔熱層”，确保縱向到底、上(shàng)下(xià)貫通(tōng)。

通(tōng)過一系列紮實有(yǒu)力的(de)舉措，下(xià)大力氣堵住“出血點”，讓治理(lǐ)機(jī)制轉起來(lái)、治理(lǐ)主體(tǐ)實起來(lái)，切實把制度優勢更好(hǎo)轉化(huà)為(wèi)治理(lǐ)效能。目前，下(xià)屬子(zǐ)公司已實現(xiàn)董事(shì)會應建盡建、外(wài)部董事(shì)過半數、集團委派财務總監全覆蓋。

啃改革“硬骨頭”：以市(shì)場(chǎng)化(huà)經營機(jī)制激發企業(yè)發展內(nèi)生(shēng)活力

建立市(shì)場(chǎng)化(huà)機(jī)制是國(guó)企改革任務的(de)重中之重，也是激發企業(yè)內(nèi)生(shēng)動力的(de)關鍵一招，而三項制度改革無疑是要牢牢抓住的(de)重點難點。勞動、人(rén)事(shì)、分配等三項制度改革涉及面廣、參與度高(gāo)，直接關系員(yuán)工(gōng)的(de)切身(shēn)利益，是國(guó)企改革難啃的(de)“硬骨頭”。

“事(shì)業(yè)成敗，關鍵在人(rén)。抓實市(shì)場(chǎng)化(huà)選聘、契約化(huà)管理(lǐ)、差異化(huà)薪酬、市(shì)場(chǎng)化(huà)退出機(jī)制，就是為(wèi)了建立健全市(shì)場(chǎng)化(huà)經營機(jī)制，進一步激發活力，推動企業(yè)高(gāo)質量發展。”金(jīn)投集團相(xiàng)關負責人(rén)表示。

金(jīn)投集團堅定敢想敢幹的(de)決心，拿(ná)出敢破敢立的(de)勇氣，總部示範帶頭，各單位積極響應，以上(shàng)率下(xià)破解三項制度改革難題，真正讓“能力決定位置、員(yuán)工(gōng)市(shì)場(chǎng)化(huà)流轉、貢獻決定薪酬”成為(wèi)常态。嚴格實施集團總部及子(zǐ)企業(yè)人(rén)效指标和(hé)編制管控，實行“精兵(bīng)簡政”，培養“一崗多能”人(rén)才，進一步強化(huà)企業(yè)效能建設，其中下(xià)屬北部灣财産保險股份有(yǒu)限公司總部幹部人(rén)數精簡率達40%；深化(huà)業(yè)績考核，下(xià)決心按照(zhào)“公平、公正、公開(kāi)”的(de)原則，嚴格推進企業(yè)負責人(rén)任期制和(hé)契約化(huà)競聘，經理(lǐ)層由“行政管理(lǐ)”向“契約管理(lǐ)”轉變，在約束的(de)基礎上(shàng)強化(huà)激勵；考核從(cóng)“及格制”轉變為(wèi)“賽跑制”“淘汰制”，打破“鐵(tiě)飯碗”慣性思想，激發員(yuán)工(gōng)的(de)主動性和(hé)積極性。截至11月(yuè)末，子(zǐ)公司負責人(rén)崗位聘任管理(lǐ)協議(yì)簽訂完成率達86.67%，提前超額完成70%的(de)目标任務。

“改革提供新發展機(jī)遇的(de)同時(shí)，也讓我時(shí)刻充滿了危機(jī)意識和(hé)競争意識。”在子(zǐ)企業(yè)負責人(rén)任期制和(hé)契約化(huà)公開(kāi)競聘中脫穎而出的(de)企業(yè)負責人(rén)表示。

與此同時(shí)，金(jīn)投集團堅定推進人(rén)才供應鏈系統性改革，對(duì)标“新金(jīn)控”集團組建需要，樹立“人(rén)才引領、牌照(zhào)齊全、産業(yè)集聚、産融協同的(de)地(dì)方金(jīn)融人(rén)才高(gāo)地(dì)”願景目标，鑄造敏捷變革的(de)學習(xí)型企業(yè)，為(wèi)打造一流“新金(jīn)控”集團的(de)目标提供人(rén)才支撐和(hé)智力支持。截至11月(yuè)末，累計(jì)組織培訓52場(chǎng)，逾4000人(rén)參訓。

幹勁不可松懈，擊楫中流更須奮進

金(jīn)投集團正全力以赴跑好(hǎo)國(guó)企改革三年(nián)行動“下(xià)半程”，持續構建黨的(de)領導更加堅強、治理(lǐ)結構更加完善、主業(yè)發展更加聚焦、經營機(jī)制更加靈活、資源配置更加高(gāo)效、社會貢獻度和(hé)員(yuán)工(gōng)滿意度持續提升的(de)高(gāo)質量發展格局，朝着籌建牌照(zhào)齊全、資源協同、業(yè)務聯動、風(fēng)險隔離的(de)中西(xī)部一流金(jīn)控集團的(de)目标不懈努力。